좋은 CEO에서 위대한 CEO가 되는 45가지 방법
<사장이 전부다>
절망의 순간에도 희망을 놓지 않는 단 한 사람, 사장을 위하여
어떻게 원칙을 지킬 것인가?
어떻게 돈을 다룰 것인가?
어떻게 조직을 이끌 것인가?
어떻게 인재를 키울 것인가?
어떻게 기회를 잡을 것인가?에 대한
해결방법을 제시한다!
[어떻게 원칙을 지킬 것인가]
01 사장은, 직원과 약속하고 스스로를 압박하라
꿈을 이야기하는 것은 쉽다. 하지만 그 꿈이 어떻게 되었는지,
결과를 직원에게 보고하는 경영인은 별로 없다.
자신이 공언한 약속이나 목표는 반드시 실천해야 하며
그 결과를 평가하고 반성해야 한다.
02 사장은, 경영인으로서의 인격과 개인으로서의 인격을 구분하라
경영인이라면 좋은 성품이라는 느낌을
줄 수 있도록 연출할 줄도 알아야 한다.
진짜 성품이 어떤지는 상관없다. 적어도 고객에게
‘이 사람 느낌이 참 좋다.’라고 여겨질만한
인격을 연출할 수 있어야만 프로다.
03 사장은, 직원과 고객에게 항상 진지하게 대하라
직원과 고객을 진지한 자세로 대하지 않으면
경영은 제대로 이루어지지 않는다는
사실을 사장은 명심해야 한다.
04 사장은, 90퍼센트가 반대하는 개혁을 실행하라
‘희망적 미래’를 위해서는 대개혁이 필요하다.
열 사람 중 아홉 사람이 반대하는
개혁안을 실행에 옮기는 것을 말한다.
현실을 부정하지 않으면 개혁은 불가능하다.
05 사장은, 위험을 감수하더라도 해야 할 일이 있으면 한다
사람은 평생 한 번이나 두 번,
어떠한 위험을 무릅쓰고라도 반드시
뭔가를 해야 할때가 있다.
일단 결심을 한 후에는 결정한 일에
총력을 기울여 전진하는 방법뿐이다.
06 사장은 즉단력을 연마하라
경영 능력이란 ‘판단력’이다.
‘어떤 사업을 해야 하는가,
혹은 하지 말아야 하는가.’,
‘언제 시작할 것인가.’,
‘어떤 사람과 할 것인가.’ 하는 문제
하나하나를 매일 결단하는 것이야말로
경영의 본질이다.
망설이는 사장은 가능성이 99퍼센트라도
나머지 1퍼센트가 걱정이 되어 실행하지 못한다.
07 사장은, 두려워하지 말고 기어 변속을 실행하라
커다란 개혁을 위해 기어 변속을 할 때
한꺼번에 톱기어까지 끌어 올리면
그 개혁에 찬성하지 않는 직원이 나오고
좌절할 가능성도 배제할 수 없다.
비전을 제시하는 것부터 시작하여
직원의 의지와 능력에 맞추어 개혁을
실행할 수 있도록 각별히 신경을 써야 한다.
08 사장은, ‘높으신 분’이 아니라는 사실을 명심하라
사장은 ‘높으신 분’이 아니다.
‘사장이니까 높으신 분’이 아니라,
경영을 책임지고 있기 때문에
늘 커다란 위험이 함께하고 그래서
그에 맞는 높은 보수를 받고 있는 것 뿐이다
09 사장은, 철저한 준비로 운을 불러들여라
경영을 하다 보면 손대는 일마다
잘 풀리는, 즉 운이 좋을 때가 있다.
이것을 ‘우연’이라고 생각하면
정말로 ‘우연’이 되어버린다.
운은 ‘사전 준비’가 철저하게
되어 있을 때 따라오는 것이다.
[어떻게 돈을 다룰 것인가]
10 사장은, 돈 버는 습관을 들여라
경영을 하는 데 있어서
“손해를 보더라도 어쩔 수 없다.”는
사고방식은 있을 수 없다.
‘돈 버는 습관’이란
‘매출총이익률 증가’라는 점을
명심해두자.
11 사장은, 절약 습관이 곧 돈 버는 습관임을 명심하라
절약 습관은 돈 버는 습관의 또 다른 형태이다.
돈 버는 습관도 절약 습관도 회사에 따라서는
이익률 상승으로 이어진다.
12 사장은, 직원의 급여를 1원도 내리지 않겠다고 선언하라
기업은, 일반적으로 이익을 얻지 못할 때
경비를 절감하려 한다.
따라서 ‘경비 삭감’은 대부분의 회사가
반복해서 걸리는 일종의 병이라고 할 수 있다.
해고 등으로 인해 회사와 직원과의 관계가 나빠지면
조직의 체질은 약해지고 바람이 좀
불기라도 하면 다리가 후들거리는 법이다.
13 사장은, 이익을 직원에게 환원하라
직원에게 이익을 어떻게 분배하는가에
사장의 철학과 경영관이 담겨 있다고 해도 과언이 아니다.
직원이 노력해서 거둔 이익은 직원에게
환원하는 것이 그들의 의욕을 높이고
회사 성장에도 큰 힘이 된다.
14 사장은, 잉여금의 30퍼센트를 현재에, 70퍼센트를 미래에 투자하라
사장이라면 10년 후, 20년 후의
포석을 깔아두지 않으면 안 된다.
투자한 사업이 이익을 내거나,
채용한 인재가 제 몫을 하게 되는 것은
경영인이 은퇴하고 난 뒤의 일일지도 모른다.
설사 그렇다 하더라도 회사를 존속시키기 위해서는
미래에 대한 투자를 게을리해서는 안 된다.
15 사장은, 매출을 10퍼센트 이상 늘리지 마라
공격도 과하면 역습을 당했을 때
처참하게 무너지고 만다.
전쟁에서도,
스포츠에서 도,
장기와 같은 게임에서도 마찬가지다.
공격을 할 때는 시류를 보고 서서히 시작한다.
이때, 늘릴 수 있는 것만을 가늠하여
적당히 늘리는 것이 무엇보다 중요하다.
16 사장은, ‘선의후리(先義後利)’로 경영하라
사장으로서 나는 인생에서 다양한 선택의 국면에
부딪쳤을 때 항상 ‘의(義)’를 우선시했다.
운 좋게도 ‘이(利)’가 따라오는 결과를
얻기는 했지만 설사 ‘이(利)’가 따라오지
않았더라도 결코 후회하는 일은 없다.
17 사장은, 과거 5년간의 결산수치를 머리에 넣어둔다
대차대조표는 사업 경영의 결과가 아니라
사장의 의지에 의해 만들어지는 것이다.
1년 간의 결산서 한 장을 보고 올해의 실적을
판단하는 것은 경영인이 해서는 안 되는 행동이다.
과거 5년 동안 어떤 움직임을 보이고 있는지,
그 흐름에 주의를 기울여 동적으로 봐야 한다.
[어떻게 조직을 이끌 것인가]
18 사장은, ‘7’을 기본으로 조직을 구성하라
아무리 의욕이 충만한 팀 리더나 그룹 매니저도
‘7’이라는 숫자를 넘기면 조직을
컨트롤하는 게 불가능해진다.
따라서 한 사람이 관리할 수 있는 인원수는
생업 수준인 7명까지라는 것을 염두에 두고
조직을 편성해야 한다.
19 사장은, 상하관계는 15세 이내로 제한하라
젊은 직원은, 입으로는 “네, 알겠습니다.” 하고
말하지만 그 대답은 진정한 공감과 이해와는 거리가 멀다.
커뮤니케이션이 제대로 성립되는
연령차가 아니면 메시지는 전달되지 않는다.
20 사장은, 돈 버는 능력과 관리하는 능력을 나누어 조직을 구성하라
우수 영업사원에게 관리 업무를 맡기고자 한다면
3~6개월 정도 연수를 시키거나 매니지먼트를
담당하고 있는 선배 직원 밑에서 공부를 시키는 게 좋다.
신입사원 연수를 실시하는 회사는 많지만
매니지먼트를 위한 연수를 실시하는 회사는 거의 없다.
21 사장은, 분기마다 조직을 바꿔라
현재의 경영 환경은 모든 것에 있어서
그 속도가 예전 같지 않다.
바로 얼마 전까지만 해도 상식이었던
일이 어느샌가 시대에 뒤처진 것이 된다.
이렇게 쉽게 변하는 경영 환경에
대처하려면 조직을 유연하게
바꿀 수 있는 체제를 구축해두어야 한다.
22 사장은, 가능한 한 회의에 나가 5분간만 이야기하라
사장은 가능한 한 많은 회의에 참석해야 한다.
사장으로서 회의에 참석하는 목적은 의견이나
지시를 전달하기 위해서가 아니다.
현장에서 어떠한 일들이 일어나고
있는지 파악해두기 위해서다.
23 사장은, 변명을 해서는 안 된다
뭔가 문제가 생기면 가장 먼저
리더가 사과하고 책임을 져야 한다.
리더가 변명을 하지 않고 스스로
책임지는 자세를 말과 행동으로 보여주어야
부하직원의 충성심이 나 의욕이 높아지는 법이다.
24 사장은, 결정하는 일. 직원은 대답을 준비하는 일을 한다
사장의 일은 해야 할지 말아야 할지를
‘결정하는 업무’이다.
따라서 ‘대답하는 능력’이 요구된다.
한편 직원의 일은 결정의 재료가 될
‘대답을 준비하는 업무’이다.
방법을 찾아 여러 개의 제안을 하는 것이
직원의 역할이고, 그 제안 중 책임감 있게
선택하고 결정하는 것은 사장의 역할이다.
25 사장은, 직원과의 회식을 정례화하라
부하직원이 상사나 사장에게 말을 걸거나
상담을 할 때 느끼는 심리적 저항은
윗사람이 생각하는 것 이상이다.
그러므로 윗사람이 먼저 그들에게 다가가
말을 걸고 적극적으로 그들의 소리를 들어야 한다.
26 사장은, 꾹 참아야 한다
업무를 맡겼다면 그 다음은
가만히 참고 있어야 한다.
인내는 사장에게 꼭 필요한 자질이다.
말로는 맡긴다면서 하나하나 간섭을 해서는
‘기업’으로 성장하지 못한다.
머지않아 ‘생업’이나 ‘가업’
수준으로 후퇴해버린다.
27 사장은, 물러날 때를 알아야 한다
현재의 내가 회사를 위해 할 수 있는 일은 무엇인가,
어떻게 행동하는 것이 올바른 가에 대해
늘 조직 전체를 내다보면서 생각하고 있다.
물러날 때를 정할 수 있는 것은 자기 자신뿐이다.
[어떻게 인재를 키울 것인가]
28 사장은, 사람이 클 수 있는 환경을 만들어라
환경이 만들어지면 우수한 사람은 저절로 성장한다.
사장의 업무는 우수한 인재를 채용하여
그들이 자라날 수 있는 환경을 만드는 일이다.
직원이 성장하는 데 부족한 점이 있다면
충고를 해주는 등 충분한 커뮤니케이션을 통해
의욕을 높일 수 있도록 도와야 한다.
29 사장은, 예의범절과 매너를 철저히 가르쳐라
문서 분쇄기에 쓰레기가 가득 차 있으면
다음에 사용할 사람을 위해 솔선수범하여 정
리를 하거나, 기차 좌석을 뒤로 제쳤으면
내릴 때 제자리로 돌려놓는 것과 같은
매우 기본적인 매너부터 가르친다.
30 사장은, 부하직원을 무조건 긍정한다
머리를 쥐어짜가며 열심히 이끌어낸
결론을 무조건 부정하거나 인정하지
않으면 누구라도 의욕이 꺾이게 마련이다.
인재 유출을 막기 위해서도 상대방을 무
조건 긍정해주는 일은 매우 중요하다
31 사장은, 머리가 아니라 몸으로 기억하게 하라
머리로만 생각해서 자연스럽게
한다는 것은 매우 어려운 일이다.
하지만 몸으로 외우고 있으면
다음 동작이 자연스럽게 이어진다.
그것이 바로 ‘숙련’이다.
32 사장은, 당근과 채찍을 구분하여 사용한다
경영 현장에서도 자녀 양육과 마찬가지로
자상한 어머니와 같은 존재,
엄격한 아버지와 같은 존재가 모두 필요하다.
지친 몸과 마음을 기댈만한 피난처가
직원에게는 꼭 필요하기 때문이다.
33 사장은, 전문 분야를 파고들도록 교육하라
흥미가 있는 좁은 분야를 깊게 파고들어
전문 지식을 갖추도록 훈련시키는 것이
직원을 일류로 키울 수 있는 지름길이다.
34 사장은, 채용할 때 사장 면접부터 시작하라
인재 채용을 직원에게 전적으로
맡기는 경영인이 적지 않다.
“우수한 인재가 모이지 않는다.”,
“입사를 하더라도 금방 그만둔다.”고
투덜대기 전에 사장 자신이 채용 과정에
적극적으로 관여해야 한다.
회사에 우수한 사람이 모이는가 아닌가는
사장의 수완과 열정에 달려 있다.
35 사장은, 인재 육성을 설비투자라고 생각하라
“돈을 버는 사람은 보수로 평가하고
능력이 있는 사람은 직책으로 평가한다.”
따라서 우수한 인재에게는 그에
합당한 보수와 적절한 직책을 부여한다.
오랫동안 망하지 않고 존속하는
기업의 조건으로 ‘직원의 귀속성이 높은 회사’를 들 수 있다.
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