마이클포터의 1996년 HBR에 발표한 논문 “전략이란 무엇인가?”입니다.

우선 핵심 내용을 간추리며 제가 얻은 인사이트는 무엇인가 정리해보려고 합니다.

1. 도입

현대 기업의 초경쟁 상태는 스스로가 만드는 것이다. 왜냐하면 기업들이 전략(strategy)를 이용하는 게 아니라, 운영의 유효성(operational effectiveness)를 추구하고 있기 때문에.

그렇다면 마이클포터가 말하는 전략과 운영의 유효성이란 것은 무엇이냐. 이제부터 그것을 알아보자.

2. 운영의 유효성

운영의 유효성은 효율적으로 더 낫게 하는 것이다. 80년대 일본 기업들은 운영 유효성이 높아서 비용과 품질 모두를 개선하여 높은 수익을 보았다. 하지만 1) 경쟁 심화, 기술발달로 경쟁사와의 차이가 없어져가고, 2) 생산성 증가의 이익이 고객과 설비업자들에게 돌아가고-무한경쟁체제에서 값을 낮추야 하니까, 3) 서로 벤치마킹할수록 상황이 비슷해 져 감. 결국 무한경쟁으로 갈 수 밖에 없음. 따라서 이런 것들은 전략이 아니다.

3. 전략은 독특한 활동

전략은 다르게 되는 것이다. 남과 다르게 되려면 모든 것을 다 할 수 없다. 트레이드-오프(trade-off)되어야 한다. 즉, 무엇을 할 것이고, 무엇을 하지 않을 지 결정해야 한다는 것이다. 예를 들어 사우스웨스트항공은 확실히 낮은 가격을 제시하며 모든 것을 이에 맞추어 나갔다. 원가 상승요인(기내식 제공, 여행사를 통한 티켓 판매, 고급종이에 티켓 인쇄 등)은 철저히 하지 않았다. 사우스웨스트항공을 따라하려고 했던 다른 기업들은 제대로 된 트레이드오프를 하지 못해 실패하고 만다.

OK! 이 정도까지는 많이 들은 이야기이고 아는 이야기입니다. 그런데 제가 늘 궁금해왔던 것 중의 하나는 “왜 사우스웨스트 항공의 성공 사례는 그렇게 많이 오픈되어 있는데, 벤치마킹한 곳들은 모두 실패했느냐?” 하는 것입니다. 물론 최근 한두군데 저가항공사(제트블루, 라이언에어 같은)들의 성공 사례가 나오고 있습니다. 그런데 컨티넨탈 항공을 비롯하여 대형 항공사들(유나이티드, 아메리카웨스트 등)의 저가항공은 왜 실패했느냐 하는 것이었습니다.

사우스웨스트항공의 성공 사례에 대해 여러 학자들이 다양한 주장을 합니다.

– 블루오션의 가치곡선을 잘 그려서 그런 것이다

  : 사우스웨스트 항공이 전략을 세울 때 블루오션 이론은 나오지도 않았습니다.

– 펀 경영을 잘 해서 그렇다

   : 그럼, 개그맨들이 하는 회사는 다 잘 되나요? 하나의 성공 요인일 수는 있지만 핵심은 아니라고 생각했습니다.

– BSC를 잘 해서 그렇다.

  : 경영진의 뛰어난 리더십 때문에 그렇다 등 : 너무 단편적이죠?

그 중에 저는 스탠포드대학 제프리 페퍼 교수의 ‘사람과 문화’에 핵심이 있다고 하는 의견에 동의하기로 했습니다. 그리고 저는 이러한 것을 “조직의 DNA”로 표현하기로 했습니다.

성공기업을 모방해서 성공하기 어려운 이유 – 조직의 DNA 

사우스웨스트 항공이 현재와 같은 성공 사례를 만들기 위해서는 회사 설립 때부터 겪어온 경쟁사들의 방해 공작 등을 헤쳐오는 과정에서 생존하기 위한 전략들이 연결되면서 그것이 전략이 되고, 문화, 즉 조직의 DNA가 되었기 때문에 경쟁사가 따라하지 못한 것으로 대략 정리하고 있었습니다. 그리고 다시 한번 사우스웨스트 항공의 성공 사례를 정리했었습니다(제가 사우스웨스트 항공 사례를 참 좋아합니다).

펀 경영하면 성공하나, 사우스웨스트 성공사례

그런데 마이클포터는 Fit(적합성)이라는 키워드로 이를 설명했습니다. 가만히 보면 ‘조직의 DNA’라는 표현과 일맥상통합니다. 저는 적합성(Fit) 이라는 개념 역시 참 명쾌한 개념이라는 생각이 들었습니다.

좀 더 정리해 보겠습니다.

4. 적합성(Fit)

사우스웨스트 항공의 중요한 성공요인은 특정한 것 하나, 둘이 아니다. 사우스웨스트 항공이 가지고 있는 모든 것이 다 중요하다. 이 회사의 각 트레이드-오프된 전략 방향 아래 서로 강하게 연결된 사슬을 통해 보강해 주고 있는 것이다. 즉, 각 전략들이 Fit하게 되어있는 것이다.

서로 맞물린 활동은 아무리 개별 내용들이 오픈되어 있어도 경쟁사가 복제하기 어렵다. 저가운임, 정시출발, 정시도착, 빠른 시간내 이동, 같은 기종으로 정비 효율화 등등이 전략이라면 이것들을 각각 90%씩 따라한다고 하더라도, 90%*90%*90%*90%*90% 식으로 되어 10번, 20번을 곱해버리면 50% 이상도 따라하기 힘들어 지는 것이다.

5. 전략의 재발견

경영자가 제대로 된 전략을 수립, 실행하지 못하는 이유는 아래와 같다.

1) 경영자는 자신이 모든 경쟁 상대를 이겨야 한다고 생각하기 때문에 트레이드-오프하지 않고 모든 것을 잘 하려고 든다.

2) 경쟁사가 하는 것은 그럴듯해 보이기 때문에 따라하고 싶어진다.

3) 모든 고객을 만족시키려고 한다.

4) 조직의 특성상 트레이드-오프는 무섭고, 아무것도 하지 않는 게 욕먹지 않을 것이다.

5) 더 빨리 성장하려는 욕심 등등의 이유로 전략을 실행하지 않는다.

전략은 무엇을 할 것인가에 관한 것만큼 무엇을 하지 않을 것인가에 관한 선택이다.

운영 유효성을 개선하는 것은 필요한 부분이지만, 그것이 전략은 아니다.

바로 그렇습니다.

전략은 지속적 경쟁 우위를 가져가는 것이고, 이것은 무엇을 하고, 무엇을 하지 말 것인지에 대해 트레이드-오프하는 것입니다. 이러한 일관된 방향을 가져갈 때 적합성(Fit)을 만들어 누구도 따라하지 못할 기업을 만드는 것입니다.

재미없고 우울한 산업 분야인 가구산업에서 뛰어난 성과를 내고 있는 기업, IKEA의 전 CEO 앤더스 달빅의 말 역시 그러합니다.

“많은 경쟁업체들이 우리 회사를 따라하려 하는데 한 두가지를 분명히 따라할 수는 있다. 하지만 우리가 가진 전체를 따라서 재창조하는 건 불가능하다. 저렴한 가격을 따라할 수는 있다. 하지만 그렇게 하려면 우리의 규모와 글로벌 소싱 전체를 따라해야 한다. 북유럽 디자인을 따라할 수는 있을 지 모르지만 북유럽 유산에 대한 이해없이 이를 하기는 어려울 것이다. 납작하게 포장해 판매하는 우리의 유통시스템도 따라할 수 있어야 할 것이다. 또한 우리가 가진 인테리어 능력, 매장 설치와 카탈로그까지 모두 할 수 있어야만 할 것이다.” (출처 : 동아비즈니스 리뷰)

마이클 포터가 말하는 전략의 적합성(FIT)에 대한 아주 적절한 설명입니다.

UCLA 리처드 루멜트 교수도 이런 이야기를 합니다.

“일관된 전략을 가진 조직은 많지 않다. 여러가지 충돌하는 목표를 동시에 추구하기도 한다. 대학들은 교수에게 연구도 잘하고 강의도 잘하라는 불가능한 목표를 내려 준다. 기업들은 소수 마니아의 사랑을 받는 제품을 만들라고 하면서도 대중의 사랑도 받으라고 강요하기도 한다. 개성이 있으면서 대중적이길 원하는 이율배반적인 전략을 동시에 추구할 수는 없다.” (출처 : 동아비즈니스 리뷰)

제가 얼마 전 이 기사를 읽고 깊은 감명을 받았다고 한 부분은 바로 ‘전략의 적합성’에 대한 설명 때문이었습니다. 그동안 기업이 지속적인 경쟁 우위를 가져가기 위해서 필요한 것이 어느 한 개별적인 요소가 아니라, 그 요소들이 견고히 엮어져 있어야 한다는 “조직 DNA” 개념을 이미 포터가 20년 전에 Fit 이라는 개념으로 잘 정리해 놓았던 것이었습니다.

또한 트레이드-오프에 대해서도 다시 한번 생각하게 되었습니다. 이미 충분히 알고 있는 내용이었지만 모든 것을 다 가져가고 싶은 인간(?)의 비전략적 욕망에 대해 경고하고 있었기 때문입니다. 사실 책이나 글이라는 게 언제 어떤 순간에 읽느냐에 따라 같은 내용을 읽어도 느낌이 다르듯이, 이 글을 읽을 때의 상황이 그러했었던 것 같습니다. 전략의 핵심에 대해 다시 한번 생각해 보는 시간이었습니다.

참고로 마이클포터의 ‘전략이란 무엇인가’는

그의 책 ‘경쟁론(세종연구원)’의 두번째 챕터에 HBR 게재글과

동일한 내용이 출간되어 있습니다.

글 : 조성주/벤쳐스퀘어​